El reconocimiento de la manufactura como un proceso es esencial para entender cómo se debe trabajar en ella. Entender cómo se debe trabajar nos ofrece la competencia para definir, a la luz de las condiciones actuales, cuáles deben ser las reglas alrededor de la manufactura.
La manufactura es una variedad desconcertante y confusa de productos, materiales, tecnología, máquinas y habilidades de personas, que ocultan la elegancia primaria y su simplicidad como proceso. La esencia de la manufactura (y de las cadenas de suministro en general) es el flujo de materiales desde los proveedores, a través de las plantas, los canales de distribución a los clientes, y de información para todas las partes acerca de lo que se planeó y lo que se requiere, lo que está sucediendo, lo que sucedió y qué debería suceder después.
Una apreciación de esta elegancia y simplicidad nos conduce a lo que George Plossl (creador de MRP y autor de la segunda edición de “Planeación de Requerimientos de Materiales de Orlicky”) articuló como la Primera Ley de Manufactura:
“Todos los beneficios estarán directamente relacionados con la velocidad del flujo de información y de materiales”.
Una advertencia aquí es que toda la información y materiales deben ser relevantes para el resultado o las expectativas que el mercado tiene del sistema. Lo que generalmente observamos es que las organizaciones se ahogan en océanos de datos con información poco relevante y en grandes cantidades de materiales irrelevantes (demasiado de las cosas equivocadas).
“Todos los beneficios” es una afirmación bastante amplia. Abrámosla un poco. Todos los beneficios incluyen:
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- Servicio. Un sistema que fluye bien produce resultados consistentes y confiables. Esto tiene implicaciones en el cumplimiento de las expectativas de los clientes, no solo en cuanto al desempeño en las entregas sino también en la calidad. Esto es especialmente cierto para industrias que tienen limitaciones de espacio de exhibición. ¿Quiere cenar en un restaurante que tiene un flujo bajo o un flujo alto?
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- Ingresos. Cuando el servicio es consistentemente alto, la participación en el mercado crece, o al menos, no se reduce.
- Inventarios. Los inventarios de materias primas y empaques, producto en proceso y productos terminados, se van a minimizar de forma directamente proporcional a la cantidad de tiempo que toma el flujo entre los procesos y a lo largo de todo el sistema. Entre menos tiempo le toma a los productos fluir a lo largo de sistema, la inversión total en inventario es menor (La Ley de Little le ayuda a entender este punto).
- Gastos. Cuando el flujo es bajo, se incurre en actividades y gastos adicionales para cerrar las brechas en el flujo. Ejemplos pueden ser los despachos urgentes, horas extras, reprocesos, despachos cruzados y despachos parciales no planeados. La mayoría de estas actividades causan directamente que el efectivo salga de la organización y son indicativas de un sistema global ineficiente. En muchas empresas, estos gastos relacionados con acelerar las cosas son subestimados y no se miden correctamente.
- Efectivo. Cuando se maximiza el flujo, el material por el que la empresa pagó se convierte en efectivo a una velocidad relativamente rápida y de forma consistente. Esto hace que el flujo de caja sea mucho más fácil de gerenciar y de predecir. Además, se minimizan los gastos previamente mencionados, relacionados con acelerar las cosas (urgencias).
Cuando los ingresos crecen, se reduce el inventario y se eliminan los gastos inesperados adicionales y/o innecesarios , el Retorno sobre la Inversión (ROI) se mueve en la dirección favorable. Toda empresa con ánimo de lucro tiene una meta primaria universal: maximizar alguna forma de retorno a los activos de los accionistas. ¿Cuál es la mejor forma, la más sostenible, de hacer esto? PROMOVER Y PROTEGER EL FLUJO. Esta es la verdadera definición de un sistema de manufactura realmente eficiente.
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